「採用に有利だから」リモートが招く早期離職。ビジネスモデルを無視した働き方がエンゲージメントを破壊する

「採用力を強化するためにフルリモートを導入すべきか」「コミュニケーション不足解消のために原則出社に戻すべきか」。いまだに多くの経営者がこの「出社vsリモート論争」で頭を悩ませています。

しかし、人事コンサルタントの実務的な視点から言えば、「採用に有利だから」「福利厚生として人気だから」といった理由でリモートワークを導入・廃止している時点で、その経営判断は大きなリスクを孕んでいます。なぜなら、その浅はかな判断が、結果的に「優秀な人材の早期離職」を大量に生み出す原因になるからです。

職種による「働き方の切り分け」が不満の温床になる

よくある失敗が、「エンジニアはリモート、営業やバックオフィスは出社」というように、社内の職種や部署で働き方を分けてしまうケースです。 これをやると、必ず社内に「なぜあいつらだけ家で仕事ができるんだ」という不公平感（ハレーション）が生まれます。不公平感は組織のエンゲージメントを著しく低下させ、やがて「こんな不条理な会社にはいられない」という退職の予兆へと発展します。

働き方を決める絶対的な基準は、職種や福利厚生ではありません。「自社のビジネスモデル（事業がどうやって利益を生み出しているか）」です。

リモート目当ての社員は、条件次第で簡単に離職する

例えば、ホワイトボードを囲んで泥臭い議論を交わし、ゼロからイチを生み出すコンサルティング事業であれば、オンラインでは熱量が伝わらないため「絶対に出社」が正解です。一方で、タスクが切り出しやすく非同期のコミュニケーションで回るSaaS事業であれば、「フルリモート」の方が経済合理性が高くなります。

危険なのは、自社のビジネスモデルが出社を求めているのに、「採用に強いから」という理由だけで無理にリモートを提示することです。 「リモートで働けるから」という理由（条件）だけで入社してきた社員のエンゲージメントは、会社のビジョンや事業には向いていません。そのため、他社がもっと条件の良いリモート環境を提示すれば、あるいは自社が出社回帰に舵を切った瞬間に、あっさりと退職していきます。

「覚悟あるルール」だけが離職を防ぐ

「出社かリモートか」に、世の中の最大公約数的な正解はありません。 経営陣がやるべきは、「うちの事業は、社員がどういう状態でコラボレーションした時に最も利益を生み出すのか」を冷徹に見極めることです。

「うちはこのビジネスモデルだから出社だ。それに共感し、一緒に戦える人間だけ船に乗ってくれ」と毅然と宣言する。採用の顔色を窺ってどっちつかずのルールを作るのではなく、ビジネスモデルに根ざした一貫性のある働き方を提示すること。それこそが、結果としてミスマッチによる離職を防ぎ、本当に強い組織を作るための最強のフィルターになるのです。